Miteinander reden

Wie bleibt euer Team zentriert, wenn es turbulent wird?

Tue, 21 Jul 2026 15:05:17 GMT

In einem meiner letzten Beiträge ging es um Halt und Klarheit in Zeiten von Veränderung . Heute möchte ich genauer anschauen, wie sich die fünf Elemente des „Zentrierungszyklus“ auf Teams übertragen lassen.

Wie behalten Teams die Oberhand, wenn es bei ihnen besonders turbulent zugeht? Wie bleiben sie unter hohem Druck klar in ihrer Ausrichtung und kraftvoll in ihrer Zusammenarbeit?

In Phasen mit hoher Arbeitsbelastung handeln Teams sehr viel. Aber sie handeln vielleicht getrieben, reaktiv, unüberlegt oder auf Kosten der Zusammenarbeit. Denn wenn viel läuft, bleibt oft wenig Zeit und Raum, um zu erkennen, was der Prozess mit dem Team und seinen Mitgliedern macht.

Doch genau das ist wichtig für eine konstruktive Zusammenarbeit: Teams brauchen nicht nur Ziele und Aufgabenlisten, sondern auch Momente, um wahrzunehmen, was gerade wirkt - Momente, in denen sie Spannungen besprechen, sich zentrieren und ausrichten können. Ohne solche Reflexion verpassen sie die Chance, aus dem eigenen Prozess zu lernen. Das verschenkt wertvolle Potenziale für gute Zusammenarbeit und kann die Qualität ihrer Arbeit mindern.

Die fünf Elemente der Teamzentrierung im Überblick

Welche fünf Elemente helfen Teams, in turbulenten Phasen zentriert und ausgerichtet zu bleiben?

Pause einlegen – das Abarbeiten bewusst stoppen und als Team wieder die Steuerung übernehmen
Nüchterne Bestandsaufnahme – Mensch und Team nicht als Maschine betrachten und alle Belastungsfaktoren anerkennen
Raum für Gefühle – ohne sich gegenseitig zu „therapieren“
Milde und Freundlichkeit – für Vertrauen, Offenheit und Perspektivenvielfalt
Ausrichten an gemeinsamen Orientierungspunkten – Vision, Purpose und Ziele helfen beim Priorisieren

Was verbirgt sich genauer dahinter, und wie könnt ihr das als Team im Alltag umsetzen? Im Folgenden gehe ich auf alle Elemente nochmal genauer ein.

1. Pause: Aus der Hektik in die Steuerung

Der erste Schritt ist, die operative Hektik mal kurz links liegen zu lassen und dem größeren Ganzen Raum zu geben. Mit der bewussten Entscheidung, eine gemeinsame Pause einzulegen, kommt ihr aus einem Getrieben-Werden in aktive Handlung und signalisiert:

Wir übernehmen Verantwortung für unseren Prozess.

Es muss ja nicht gleich ein Teamausflug sein (könnte aber!). Auch ein gemeinsames Mittagessen, ein Spaziergang oder mal die letzte Stunde vor Feierabend könnt ihr dafür nutzen, die Aufgaben kurz Aufgaben sein zu lassen und durchzuatmen.

Pausen wirken beruhigend und aktivieren neue Ressourcen. Das hilft euch dabei, euch selbst zu steuern und auch als Team bessere Entscheidungen zu treffen. (1)

2. Bestandsaufnahme: Alles auf den Tisch

Anzuerkennen, was ist, ist der Ausgangspunkt für jede erfolgreiche Veränderung. Und Veränderung ist der Normalzustand – ob wir wollen oder nicht. Denn:

Menschen und Teams sind keine Maschinen, sondern lebendige Systeme, die von äußeren und inneren Faktoren beeinflusst werden.

Private, gesellschaftliche oder organisatorische Umstände wirken auf euch selbst und euer Zusammenwirken im Team ein. Ein Beispiel: Die Corona-Pandemie. Plötzlich mussten Teams Homeoffice bewältigen, Kinder zuhause selbst beschulen und neue Ängste aushalten. Das veränderte Abläufe im Team, die Kommunikation, den Stresspegel usw.

Wenn ihr also eure Teamprozesse bewusst steuern und auch unter Belastung zentriert bleiben wollt, nehmt euch die Zeit und macht regelmäßig sichtbar, was auf euch – im Einzelnen wie im Ganzen – einwirkt. Auch hier eignet sich z.B. der Check-in beim Team-Meeting. „Wie bist du hier?“ oder „Was bewegt uns gerade (noch)?“ – und wenn ihr ganz mutig seid, atmet ein paar Mal gemeinsam tief ein und aus.

Wenn ihr mehr Zeit habt, könnt ihr das strukturierter angehen und eure Belastungsfaktoren z.B. in einem gesonderten Termin gezielt sammeln und reflektieren. So entsteht ein klareres Bild der aktuellen Lage.

3. Gefühle: Zulassen und aushalten

Oft spürt man Überforderung erst so richtig, wenn sie einem bewusst geworden ist. Dann kann einiges hochkommen. Teams können sich hier einen Raum schaffen, in dem Überforderung und Gefühle da sein dürfen, ohne sofort „repariert“ werden zu müssen.

Wie das geht? Setzt euch zusammen. Redet darüber. Schenkt euch diesen Moment und sagt euch gegenseitig:

„Es ist okay. Es ist vielleicht gerade viel. Und das ist okay.“

Achtet darauf, dass ihr nicht in eine vorschnelle Lösungsdynamik oder in den Rettermodus verfallt, z.B. indem ihr unaufgefordert und unmittelbar Aufgaben abnehmt, um das Teammitglied zu entlasten. Ihr müsst noch nichts ändern. Schon allein wahrnehmen hilft oft. Wichtig dabei: Ihr seid nicht für die Gefühle eurer Teammitglieder verantwortlich, nur für eure eigenen. (2)

Zugegeben, Gefühle am Arbeitsplatz sind vielerorts noch unüblich. Dabei hat die Hirnforschung schon in den 1990er-Jahren bestätigt: Wir sind keine rein rationalen Wesen. Gefühle beeinflussen uns, unser Denken und Handeln– und damit auch unsere Kommunikation und Zusammenarbeit. (3) Das Magazin für Neues Arbeiten „Neue Narrative“ widmete diesem Thema letztes Jahr sogar eine ganze Ausgabe. In ihrem Text „Wir brauchen mehr Fühlungsqualitäten“ fasst Laura Erler zusammen:

„Ein bewusster Umgang mit Gefühlen verbessert die Arbeitskultur: Emotionale Kompetenz – das Wahrnehmen, Verstehen und Nutzen von Gefühlen – ist entscheidend für gesunde, leistungsfähige Teams und Organisationen.“ (4)

Emotionale Kompetenz ist dabei keine feste Eigenschaft, sondern lässt sich trainieren. Wer mehr darüber wissen will, sollte einen Blick in das Heft werfen.

4. Milde: Vertrauen ermöglicht Lernen

“The only thing I do know... is that we have to be kind. Please, be kind - especially when we don't know what's going on.”

Dieses Zitat der Figur Waymond Wang aus dem Film Everything Everywhere All At Once von 2022 sagt schon ziemlich alles:

Seid freundlich zueinander. Und milde mit euch selbst.

Was klingt wie ein No-Brainer, der aus einem Selbsthilfebuch entlaufen ist, ist in Wahrheit eine ziemlich essenzielle Grundlage für eine konstruktive Zusammenarbeit und gute gemeinsame Lösungen - besonders dann, wenn der Druck von außen zunimmt oder die Dinge unübersichtlich werden. Warum?

Milde und Freundlichkeit schaffen Vertrauen, und Vertrauen öffnet die Türen für andere Perspektiven.

Wer sich sicher fühlt, teilt eher seine Sicht auf die Dinge. Viele Perspektiven auf ein Problem wiederum helfen euch, es besser zu verstehen und eine Lösung zu finden, die für alle passt. Außerdem ist es in vertrauensvoller Umgebung leichter, Fehler einzugestehen und daraus für die Zukunft zu lernen. Auch wird es leichter, Fehler einzugestehen und gemeinsam zu schauen, was ihr daraus für die Zukunft lernen wollt. (5)

Wenn ihr euch also milde begegnet, öffnet ihr euch füreinander. Doch wenn ihr hart seid und um jeden Preis an eurer Meinung festhalten oder die Deutungshoheit behalten wollt, verschließt ihr euch voreinander und vor den Potentialen, die in der ehrlichen Synthese eurer Perspektiven und Fähigkeiten liegen.

5. Ausrichtung: Woran wir uns orientieren

Wisst ihr, wo ihr hinwollt? Wofür ihr zusammenarbeitet? Und: Seid ihr euch darüber einig?

Purpose, Vision, Mission und Ziele - das sind nicht ohne Grund zentrale Themen vieler Team-Methoden und Workshops. Sie bieten Orientierung, besonders in unübersichtlichen Zeiten oder wenn Entscheidungen anstehen.

Wofür stehen wir?
Was wollen wir erreichen?

Diese Fragen helfen, Prioritäten zu setzen. Ihr volles Orientierungspotential entfalten sie meiner Erfahrung nach jedoch erst, wenn ihr

euch bewusst Zeit für Reflexion nehmt,
wahrnehmt und ehrlich anerkennt, wo eure Ressourcen derzeit überall gebunden sind, und
einen vertrauensvollen Umgang miteinander pflegt, sodass alles, was euch als Team bewegt, sichtbar und verhandelbar werden kann.

Denn erst dann könnt ihr euch die wichtigste Frage für euer Handeln ehrlich beantworten:

Was braucht es jetzt?

Zusammenfassung

Die fünf Elemente für Klarheit und Halt in Veränderungsprozessen lassen sich auf Teams übertragen:

Der Zentrierungszyklus hilft Teams, auch in schwierigen Phasen handlungsfähig zu bleiben:

durch bewusstes Innehalten,
ehrliche Bestandsaufnahmen,
das Zulassen von Gefühlen,
Milde im Umgang miteinander
und eine klare Ausrichtung auf das Wesentliche.

So bleiben Teams nicht nur arbeitsfähig, sondern wachsen miteinander.

(1) vgl. Sonnentag, S., Cheng, B. H., Parker, S. L. (2022). Recovery from Work: Advancing the Field Toward the Future. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 9:33-60. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-091355
(2) Ein Hinweis an dieser Stelle: Teams sind keine Therapie. Holt euch externe Unterstützung, wenn ihr sie braucht, z.B. über einen Betriebsarzt oder Beratungsstellen.
(3) siehe z.B. die Forschungen von António R. Damásio zu Emotion und Entscheidung (1995); zu neueren Erkenntnissen vgl. Barrett, L. F. (2017). How Emotions Are Made. Pan Macmillan; sowie zur Wirkung von Emotionen auf Teamprozesse: Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018). Emotional contagion in organizational life. Research in Organizational Behavior, 38, 137–151.
(4) Erler, L. (2025). Wir brauchen mehr Fühlungsqualitäten. Neue Narrative. Magazin für neues Arbeiten. Gefühle. #24, S. 17.
(5) vgl. die Forschungen von Amy Edmondson zu psychologischer Sicherheit im Team, z.B. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383

Was ich am Brühl in Chemnitz über Verstetigung gelernt habe

Thu, 16 Jul 2026 14:01:50 GMT

Handlungskonzept zur Verstetigung von Akteursnetzwerken

Von Juli bis Dezember 2024 war ich an einem Prozess zur Verstetigung von Akteursnetzwerken am Brühl in Chemnitz beteiligt. Im Auftrag von Kreatives Chemnitz e.V. und der Stadt Chemnitz erarbeitete ich in Kooperation mit CivixX – Werkstatt für Zivilgesellschaft ein Handlungskonzept zur Entwicklung selbsttragender Strukturen für den Brühl.

Ziel war es, gemeinsam mit lokalen Akteur*innen Wege zu finden, wie der Brühl nach dem Auslaufen bisheriger Förder- und Managementstrukturen dauerhaft belebt und als attraktiver Geschäfts-, Lebens- und Begegnungsraum gestärkt werden kann. Dafür haben wir bestehende Entwicklungen ausgewertet, Tiefeninterviews geführt, Straßenbefragungen durchgeführt und mehrere Workshops mit lokalen Akteurinnen umgesetzt.

Das erarbeitete Handlungskonzept beschrieb Maßnahmen zum Aufbau tragfähiger Netzwerkstrukturen, konkrete Ideen zur Belebung und bessere Kommunikation sowie Ansätze für eine langfristig finanzierbare Kümmerer- bzw. Managementstruktur.

Auf den ersten Blick ging es also um eine klassische Frage der Quartiersentwicklung : Wie kann ein Ort im Zusammenspiel von Akteuren, Stadt und Politik lebendig bleiben - insbesondere, wenn bisherige Förder- und Managementstrukturen auslaufen? Wie üblich beginnt man also mit einer Bestandsaufnahme und Analyse und leitet dann daraus Strategien und Maßnahmen ab, die sich um Verantwortlichkeiten, Kommunikation, Finanzierung, Engagement und Organisation drehen.

Aber wie immer wird vor Ort schnell klar: Jeder Ort ist einzigartig und bringt seine ganz eigenen Herausforderungen mit sich. So schreibt z.B. der Brühl im Kontext der Chemnitzer Stadtentwicklung bereits eine sehr intensive Aktivierungs- und Engagementgeschichte mit all den Aufs und Abs und allen Motivationen und Ermüdungserscheinungen, die dazugehören.

Die eigentliche Herausforderung: Verstetigung braucht Ownership...

Je tiefer wir in die Erfahrungen der Akteur*innen am Brühl eingestiegen sind, desto deutlicher wurde für mich, dass die Herausforderung für eine Verstetigung der vorhandenen Engagement-Netzwerke weniger darin lag, realistische Maßnahmen zur Belebung und zum Aufbau selbsttragender Strukturen zu entwickeln. Vielmehr bestand sie darin, trotz unterschiedlicher Erwartungen, Vorerfahrungen und Ressourcenlagen, „Ownership“ bzw. die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme zu erzeugen.

Denn wenn Förder- und Managementstrukturen auslaufen, entstehen Lücken in der Organisation der Strukturen und Prozesse vor Ort. Und damit entsteht auch eine Lücke bei der Verantwortung . Dann stehen Fragen im Raum wie:

Wer kümmert sich künftig?
Wer kann etwas tragen? Wer hat die Ressourcen dafür?
Wer will das überhaupt (noch)?
Was kann von lokalen Akteur*innen realistisch erwartet werden? Was braucht es von Seiten der Stadt?
Und: Woran würde man merken, dass es sich lohnt, wieder oder weiter Energie einzubringen?

Diese Fragen sind vielleicht unbequem - vor allem, wenn Enttäuschungen in der Vorgeschichte oder Ermüdung eine Rolle spielen. Aber sie sind zentral. Denn ein Handlungskonzept kann zwar Orientierung geben, indem es Maßnahmen bündelt, Vorschläge macht und nächste Schritte beschreibt. Aber ob diese Handlungsimpulse tatsächlich aufgenommen werden und eine Umsetzung entsteht, hängt auch davon ab, ob Menschen bereit und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Diese Bereitschaft ist am Ende eines Prozesses nicht automatisch gegeben.

... und Ownership braucht Ressourcen

Verstetigung beginnt nicht erst nach Projektende. Und sie ist erst recht kein Selbstläufer. Wenn am Ende eines Projekts selbsttragende Strukturen entstehen sollen, muss die Frage nach Verantwortungsübernahme / Ownership früh im Prozess gestellt werden – damit die Antwort darauf Teil der Lösung werden kann.

Denn wenn ein Handlungskonzept auch wirklich Handlung erzeugen soll, reicht es nicht aus, zu fragen: „Wer macht’s?“

Es muss auch gefragt werden, was diese Person, Gruppe oder Struktur dafür braucht.

Das geht am besten, wenn die Maßnahmen gemeinsam mit denjenigen entwickelt werden, die sie später auch umsetzen müssen. Dabei werden Hürden und Vorbehalte direkt sichtbar und können konstruktiv bearbeitet werden, z.B. indem (enttäuschte) Erwartungen aneinander ausgesprochen und konkrete Absprachen für die Zukunft getroffen werden.

Das sind basale Grundlagen für vertrauensvolle Zusammenarbeit - im Team wie im Quartier.

Was ich für mich mitnehme

Mein zentrales Learning: Ein guter Prozess macht Dinge sichtbar und zeigt Lösungen auf. Ein idealer Prozess bildet zusätzlich die Grundlagen dafür aus, dass diese Lösungen auch umgesetzt werden können, weil die Bedingungen für Ownership – also für Verantwortungsübernahme – geklärt werden.

Nicht jeder Prozess kann das vollständig leisten. Zwischen dem Ideal und dem, was in einem konkreten Auftrag möglich ist, besteht meist eine Lücke. Entscheidend ist für mich, mir dieser Lücke bewusst zu sein, während ich darauf achte, dass die Frage nach Verantwortungsübernahme früh genug im Prozess gestellt wird.

Fünf Elemente für Klarheit und Halt in Veränderungsprozessen

Mon, 22 Jun 2026 14:35:38 GMT

Ich bin der Meinung, dass wir zu wenig darüber reden, wie sich Veränderung anfühlt, wenn man mittendrin steckt.

Alle durchlaufen Entwicklungsprozesse und es gibt Phasen im Leben, in denen vieles zusammenkommt. Sätze wie „Eigentlich ist gerade alles zu viel“ oder „Ich komme nicht hinterher“ höre ich sowohl von Teams als auch von Menschen in der individuellen Veränderungsarbeit immer wieder.

Da habe ich mich gefragt:

Wie geht man damit um, wenn es einen individuell oder als Team mal wieder so richtig durchschüttelt?
Wie findet man Halt, obwohl sich viel bewegt, und wie erlangt man Klarheit für den nächsten Schritt?
Und was passiert, wenn wir nicht verarbeiten, was uns geschieht?

Ich persönlich merke dann zum Beispiel, dass ich reizbarer werde. Ich fühle mich schneller gestresst und habe das Gefühl, immer schlechtere Entscheidungen zu treffen.

Einerseits, weil ich mich eher getrieben fühle, statt selbst zu steuern, wohin ich will .

Zum anderen entgeht mir ohne Verarbeitungszeit die Chance, aus meinen Erfahrungen zu lernen .

Ähnliches beobachte ich im Gruppenkontext: Auch Teams sind in manchen Phasen so hohen Arbeitsbelastungen ausgesetzt, dass ihnen wenig Zeit bleibt, um in Ruhe etwas nachzubesprechen oder Störgefühle auszuräumen.

Wenn es auch zu einem späteren Zeitpunkt keinen Raum für Reflexion gibt, verliert das Team die Chance, aus dem eigenen Prozess zu lernen. Spannungen bleiben ungelöst und wertvolle Potentiale zur Verbesserung der Zusammenarbeit werden nicht genutzt. Darunter leidet irgendwann auch die Qualität der Arbeit. Eigentlich schade, oder?

Hier sind fünf wesentliche Schritte, die ich immer wieder gehe, um mich zu zentrieren, wenn es besonders turbulent zugeht. Die Schritte sind eher individuell formuliert. Sie lassen sich aber genauso auf Teams übertragen - dazu später mehr an anderer Stelle.

(Ich nenne diese fünf Elemente "Zentrierungszyklus" - auch wenn dieser Arbeitstitel etwas sperrig ist, mir ist noch nichts besseres eingefallen. Die Aquarelle im Hintergrund sind von mir. Vielleicht ein neues Hobby?)

(Dieser Beitrag erschien erstmals auf meinem LinkedIn-Profil am 22.06.2026.)

Mehr Workshop als Podiumsdiskussion

Fri, 09 May 2025 11:27:19 GMT

„Ich hatte befürchtet, es wird so ein typisches Streitgespräch: wir im Publikum gegen die auf dem Podium. Aber das war ja mehr wie ein Workshop!“

Bereits zum zweiten Mal durfte ich am Montag ein Bürgergespräch zum Thema „Medienvertrauen in Sachsen“ moderieren.

Anlässlich einer qualitativen Studie des Zentrums für Journalismus und Demokratie der Uni Leipzig, die das Medien- und Politikvertrauen in Sachsen untersucht hat, veranstaltet die Friedrich-Ebert-Stiftung Bürgergespräche in den sächsischen Landkreisen.

Das Besondere daran: Wer eine Expertendiskussion erwartet, in der nicht mehr als 5 Publikumsfragen Platz haben, wird enttäuscht. Und wer nur schweigend zuhören will, wird ebenfalls überrascht. Denn gemeinsam mit CivixX – Werkstatt für Zivilgesellschaft haben wir die Bürgergespräche so konzipiert, dass alle zu Wort kommen können – und auch ein bisschen sollen.

Warum keine klassische Podiumsdiskussion?

Wer kennt das nicht: Meist dominieren bei emotional aufgeladenen Themen die lautesten Stimmen – diejenigen, die keine Scheu vor dem Mikrofon und dem Sprechen vor 40 Menschen haben. Oft entsteht eine eher konfrontative Situation – wir, das Publikum, gegen die da oben auf dem Podium, und jetzt geigen wir denen mal richtig unsere Meinung!

Es ist wichtig, Räume für Kritik zu öffnen. Doch eine tiefere Auseinandersetzung mit dem Thema, den genannten Perspektiven und der eigenen Position – wie in einem guten Gespräch eben – findet so oft nicht statt. Meist sind es Wenige, die viel Raum einnehmen, und Viele, die man nicht hört. Ein konstruktiver Austausch sieht anders aus.

Unser etwas anderer Ansatz

Mit den Bürgergesprächen versuchen wir, das aufzubrechen: Wir laden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein, sich in kleinen Gruppen zunächst untereinander auszutauschen – und auch gemeinsam Fragen aufzuschreiben, die sie an die Gäste aus dem Journalismus haben. Diese Fragen strukturieren dann das Gespräch zwischen Moderation und Medienschaffenden auf dem Podium. Anschließend wird die Runde für direkte Rückfragen geöffnet. So können noch Einzelne aus dem Publikum zu Wort kommen.

Dieser Ansatz ist gerade im Kontext von sinkendem Medienvertrauen und wachsender Polarisierung hilfreich: Wir öffnen einen Raum, in dem Teilnehmende selbst ins Gespräch kommen und viele Blickwinkel sichtbar werden können. So wandelt sich das Format von „Streitforum“ zu einem gemeinsamen Projekt: Alle sind gefordert, zuzuhören, nachzufragen und neu zu gewichten. Am Ende steht ein differenzierteres Bild statt des einen siegreichen Arguments.

Erfahrungen und Rückmeldungen

Die erste Veranstaltung dieser Art fand in Bautzen statt, die zweite nun in meiner Heimatstadt Hoyerswerda in Kooperation mit der VHS. Sie unterschied sich sehr im Hinblick auf die Dynamik im Raum und die Themen, die eingebracht wurden. Sicher lag das auch an der Gruppengröße (15 statt 40 Teilnehmer*innen).

Besonders gefreut haben mich die bisherigen Rückmeldungen: Einige wenige Teilnehmer*innen hätten sich mehr Raum gewünscht für ihren direkten Kontakt mit den Podiumsgästen. Doch die meisten haben uns ihre Zufriedenheit mit dem Ansatz gespiegelt.

Manche hatten im Vorfeld eine konfrontative Stimmung befürchtet und waren dankbar, dass es anders kam. Andere schätzten das Gespräch mit Menschen, mit denen sie zu diesem Thema vermutlich selbst keinen Austausch gesucht hätten. Und einige zogen die Verbindung zur demokratischen Kultur: Dass es genau diese Art des Zuhörens und Aushandelns braucht – im kleinen, alltäglichen Miteinander ebenso wie in der breiten Öffentlichkeit, wo Medienschaffende in der Verantwortung sind, die Debatten der Gesellschaft abzubilden.

„Ja, aber die ÖPNV-Ticketpreise…!“ – Vom wichtigen Feedback am falschen Ort

Sat, 01 Mar 2025 11:27:19 GMT

Wer schon mal Bürgerinnen und Bürger auf einer öffentlichen Beteiligungsveranstaltung um Feedback für eine Planung o.ä. ersucht hat, der weiß: Nicht immer passt das, was man kriegt, zu dem, was man sucht.

Auf Beteiligungsveranstaltungen ist es mir schon oft passiert, dass das Feedback der Bürger*innen nichts mit dem Thema der Veranstaltung zu tun hatte. Da ging es dann z.B. bei einem Projekt zur Innenstadtentwicklung plötzlich um die Frage, „warum der Oberbürgermeister die ÖPNV-Tickets so teuer gemacht hat“. Als Mitarbeiter*in der Verwaltung weiß man natürlich: So einfach ist es nicht. Dennoch ist das Anliegen verständlich. Nur mit der aktuellen Beteiligung hat es leider wenig zu tun…

In dem Fall sind meine Gesprächspartnerin und ich am Ende beide nur halb zufrieden aus dem Gespräch gegangen: Zwar mit besserem Verständnis füreinander, aber von der Erfüllung unseres jeweiligen Anliegens genausoweit entfernt wie vorher.

Wie lassen sich solche Situationen vermeiden? Oder anders: Wie sorgt man als Verwaltungsmitarbeiter*in dafür, dass das Bürgerfeedback zur Fragestellung passt und im Rahmen des Verfahrens auswertbar ist?

Hier sind 3 Tipps aus meiner Erfahrung:

Tipp Nr. 1: Sich eine Fragestellung überlegen. Klingt naheliegend, ist es aber nicht. Viele Beteiligungsveranstaltungen wollen „ergebnisoffen“ sein, obwohl es das Verfahren gar nicht her gibt: Es hat keinen Sinn, breit nach Wünschen und Visionen zu fragen, wenn das Verfahren dafür keinen Spielraum (mehr) bietet. Besser wäre es, wenn man sich als Beteiligungs-Macher fragt: „Warum genau wollen wir uns mit den Bürger*innen zum Zeitpunkt X zusammensetzen? Was will ich von ihnen wissen?“ Wenn hier Klarheit herrscht, lässt sich leichter eine Frage oder ein Anliegen formulieren, welches das Bürgerfeedback sinnvoll einzufangen vermag.

Tipp Nr. 2: Die Beteiligung vernünftig ankündigen. Nicht immer geht es darum, eine „Meinung abzugeben“. Nicht immer sind „Ideen gefragt“. Und soll auf Ihrer Veranstaltung wirklich „gemeinsam diskutiert“ werden? Auch „mitreden“ weckt gewisse Erwartungen. Seien Sie achtsam, welche Worte Sie wählen und bleiben Sie möglichst nah dran an dem, was Sie wirklich wollen (und was das Verfahren hergibt).

Tipp Nr. 3: Ehrlich sein. Eine Beteiligung findet nicht im luftleeren Raum statt. Daher ist es auch legitim, dass nicht jedes Verfahren jegliche Offenheit im Prozess hergibt. Oft sind die Rahmenbedingungen komplex. Das darf auch so gesagt werden – und dann bitte auch in einfachen Worten und an geeigneter Stelle (z.B. auf der Website) erläutert werden.

Mit klarer Fragestellung, präziser Ankündigung und transparenter Kommunikation wird aus wildem Stimmgewirr verwertbares Feedback. So gewinnen Sie nicht nur gute Hinweise für Ihre Planung, sondern steigern zugleich die Zufriedenheit der Beteiligten und das Vertrauen in Ihre Verwaltung.

Gute Beteiligung braucht integriertes Arbeiten – und das kann man lernen

Fri, 15 Mar 2024 11:27:19 GMT

Ich war die letzten 2 Tage auf der Zukunftsstadt-Konferenz des BMBF in Berlin. Es ging um aktuelle Fragen der Stadtentwicklung : um das Zusammenspiel von Forschung und Praxis und wie nachhaltige Transformation gelingen kann. Dabei spielt auch Partizipation eine große Rolle.

Was hat mir die Konferenz gezeigt?

Transdisziplinäres Arbeiten heißt in der Verwaltung: integriertes Arbeiten.

Die (Stadt-)Forschung übt sich schon lange darin, durch Vernetzung verschiedener Fachperspektiven Antworten auf komplexe Fragen zu finden. So braucht es auch in Verwaltungen die Fähigkeit, fachübergreifend zu denken und zu arbeiten, um mit der Stadtentwicklung den komplexen Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen.

Das ist leichter gesagt, als getan.

Die Eigenlogik von Verwaltungen erschwert so manche rasche Umsetzung oder fachübergreifende Abstimmung. Genau die wäre bei komplexen Verfahren aber oft hilfreich: Viele Akteure und die Öffentlichkeit haben ebenfalls etwas zu sagen – oder erwarten Antworten.
Umso wichtiger ist es, in der gesamten Verwaltung das Verständnis fürs integrierte Arbeiten zu fördern. So können Beteiligungs- und Kommunikationsprozesse souverän und zielführend gesteuert werden.

Wie das gehen kann?

Meine Erfahrung zeigt: Beteiligungsverfahren gewinnen an Qualität, wenn die einzelnen Mitarbeiter*innen der Fachabteilungen sich bewusst sind, dass ihre Planung nicht isoliert zu betrachten ist. Noch besser wird es, wenn sich dieses Bewusstsein in ihrer Projektplanung und dem Beteiligungskonzept spiegelt. Das spart später eine Menge Zeit und Nerven – intern wie extern.

Deshalb ist es mir persönlich ein Anliegen, Mitarbeiter*innen der Verwaltung genau dahingehend zu stärken: dass sie integrierte Prozesse mit Beteiligungsverfahren gut steuern und umsetzen können. Mein Ansatz beruht dabei v.a. darauf, mit gezielten Trainings und Beratungsformaten intern Kompetenzen aufzubauen.

Denn ich bin überzeugt: Wenn „die Forschung“ das transdisziplinäre Arbeiten lernt, dann kann es „die Verwaltung“ auch.
Und dann sind wir besser gewappnet, den Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen.

(Dieser Beitrag erschien zuerst am 15.03.2024 über meinen LinkedIn-Account.)