Was ich am Brühl in Chemnitz über Verstetigung gelernt habe
Handlungskonzept zur Verstetigung von Akteursnetzwerken
Von Juli bis Dezember 2024 war ich an einem Prozess zur Verstetigung von Akteursnetzwerken am Brühl in Chemnitz beteiligt. Im Auftrag von Kreatives Chemnitz e.V. und der Stadt Chemnitz erarbeitete ich in Kooperation mit CivixX – Werkstatt für Zivilgesellschaft ein Handlungskonzept zur Entwicklung selbsttragender Strukturen für den Brühl.
Ziel war es, gemeinsam mit lokalen Akteur*innen Wege zu finden, wie der Brühl nach dem Auslaufen bisheriger Förder- und Managementstrukturen dauerhaft belebt und als attraktiver Geschäfts-, Lebens- und Begegnungsraum gestärkt werden kann. Dafür haben wir bestehende Entwicklungen ausgewertet, Tiefeninterviews geführt, Straßenbefragungen durchgeführt und mehrere Workshops mit lokalen Akteurinnen umgesetzt.
Das erarbeitete Handlungskonzept beschrieb Maßnahmen zum Aufbau tragfähiger Netzwerkstrukturen, konkrete Ideen zur Belebung und bessere Kommunikation sowie Ansätze für eine langfristig finanzierbare Kümmerer- bzw. Managementstruktur.
Auf den ersten Blick ging es also um eine klassische Frage der Quartiersentwicklung: Wie kann ein Ort im Zusammenspiel von Akteuren, Stadt und Politik lebendig bleiben - insbesondere, wenn bisherige Förder- und Managementstrukturen auslaufen? Wie üblich beginnt man also mit einer Bestandsaufnahme und Analyse und leitet dann daraus Strategien und Maßnahmen ab, die sich um Verantwortlichkeiten, Kommunikation, Finanzierung, Engagement und Organisation drehen.
Aber wie immer wird vor Ort schnell klar: Jeder Ort ist einzigartig und bringt seine ganz eigenen Herausforderungen mit sich. So schreibt z.B. der Brühl im Kontext der Chemnitzer Stadtentwicklung bereits eine sehr intensive Aktivierungs- und Engagementgeschichte mit all den Aufs und Abs und allen Motivationen und Ermüdungserscheinungen, die dazugehören.
Die eigentliche Herausforderung: Verstetigung braucht Ownership...
Je tiefer wir in die Erfahrungen der Akteur*innen am Brühl eingestiegen sind, desto deutlicher wurde für mich, dass die Herausforderung für eine Verstetigung der vorhandenen Engagement-Netzwerke weniger darin lag, realistische Maßnahmen zur Belebung und zum Aufbau selbsttragender Strukturen zu entwickeln. Vielmehr bestand sie darin, trotz unterschiedlicher Erwartungen, Vorerfahrungen und Ressourcenlagen, „Ownership“ bzw. die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme zu erzeugen.
Denn wenn Förder- und Managementstrukturen auslaufen, entstehen Lücken in der Organisation der Strukturen und Prozesse vor Ort. Und damit entsteht auch eine Lücke bei der
Verantwortung. Dann stehen Fragen im Raum wie:
- Wer kümmert sich künftig?
- Wer kann etwas tragen? Wer hat die Ressourcen dafür?
- Wer will das überhaupt (noch)?
- Was kann von lokalen Akteur*innen realistisch erwartet werden? Was braucht es von Seiten der Stadt?
- Und: Woran würde man merken, dass es sich lohnt, wieder oder weiter Energie einzubringen?
Diese Fragen sind vielleicht unbequem - vor allem, wenn Enttäuschungen in der Vorgeschichte oder Ermüdung eine Rolle spielen. Aber sie sind zentral. Denn ein Handlungskonzept kann zwar Orientierung geben, indem es Maßnahmen bündelt, Vorschläge macht und nächste Schritte beschreibt. Aber ob diese Handlungsimpulse tatsächlich aufgenommen werden und eine Umsetzung entsteht, hängt auch davon ab, ob Menschen bereit und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Diese Bereitschaft ist am Ende eines Prozesses nicht automatisch gegeben.
... und Ownership braucht Ressourcen
Verstetigung beginnt nicht erst nach Projektende. Und sie ist erst recht kein Selbstläufer. Wenn am Ende eines Projekts selbsttragende Strukturen entstehen sollen, muss die Frage nach Verantwortungsübernahme / Ownership früh im Prozess gestellt werden – damit die Antwort darauf Teil der Lösung werden kann.
Denn wenn ein Handlungskonzept auch wirklich Handlung erzeugen soll, reicht es nicht aus, zu fragen: „Wer macht’s?“
Es muss auch gefragt werden, was diese Person, Gruppe oder Struktur dafür braucht.
Das geht am besten, wenn die Maßnahmen gemeinsam mit denjenigen entwickelt werden, die sie später auch umsetzen müssen. Dabei werden Hürden und Vorbehalte direkt sichtbar und können konstruktiv bearbeitet werden, z.B. indem (enttäuschte) Erwartungen aneinander ausgesprochen und konkrete Absprachen für die Zukunft getroffen werden.
Das sind basale Grundlagen für vertrauensvolle Zusammenarbeit - im Team wie im Quartier.
Was ich für mich mitnehme
Mein zentrales Learning: Ein guter Prozess macht Dinge sichtbar und zeigt Lösungen auf. Ein idealer Prozess bildet zusätzlich die Grundlagen dafür aus, dass diese Lösungen auch umgesetzt werden können, weil die Bedingungen für Ownership – also für Verantwortungsübernahme – geklärt werden.
Nicht jeder Prozess kann das vollständig leisten. Zwischen dem Ideal und dem, was in einem konkreten Auftrag möglich ist, besteht meist eine Lücke. Entscheidend ist für mich, mir dieser Lücke bewusst zu sein, während ich darauf achte, dass die Frage nach Verantwortungsübernahme früh genug im Prozess gestellt wird.
